1) Qu’est-ce que l’acceptabilité sociale et à quoi contribue-t-elle?

L’acceptabilité sociale est apparue à la fin des années 1990 en réponse à des préoccupations croissantes relatives aux aspects sociaux et environnementaux des activités professionnelles, surtout dans les industries extractive, de l’énergie et minière. Il s’agit d’un processus qui permet à une entreprise d’obtenir l’acceptation et le soutien des communautés locales et des intervenants pour mener ses activités. C’est une entente implicite fondée sur la confiance, le respect et la reconnaissance des droits et des intérêts des personnes impliquées, ainsi que sur la manière dont ces acteurs perçoivent les avantages et les conséquences des opérations sur leur environnement et leur qualité de vie.

2) Pourquoi l’acceptabilité sociale ne suffit-elle plus?

Malgré le fait qu’elle soit reconnue comme un facteur clé de la réussite des opérations minières, l’acceptabilité sociale a fait l’objet de nombreuses critiques, notamment les suivantes (Owen & Kemp, 2013) :

• Manque de clarté : l’acceptabilité sociale n’a pas de définition précise ni de critères concrets indiquant comment elle est obtenue, mesurée et maintenue dans le temps. Cette incertitude entraîne souvent des décisions mal gérées qui nuisent à la faisabilité du projet et à la confiance de la communauté.
• Exclusion des personnes marginalisées : l’acceptabilité sociale accorde souvent la priorité aux perspectives des groupes plus organisés, en laissant de côté les communautés vulnérables et en limitant ainsi son efficacité comme outil inclusif et participatif.
• Manque de considération pour les complexités locales : l’acceptabilité sociale simplifie à outrance les réalités locales et néglige les dynamiques sociales, économiques et politiques des territoires. Cela peut entraîner des évaluations imprécises et mettre en jeu la viabilité à long terme des projets.

Étant donné la complexité des projets miniers, une approche plus systémique s’impose. Une approche qui évolue vers une performance sociale globale, qui répond non seulement aux attentes immédiates, mais renforce aussi les systèmes de gestion sociale des entreprises pour les enjeux sociaux internes et externes (Owen & Kemp, 2018).

3) Pourquoi est-il important de passer à une approche de performance sociale?

Le Conseil International des Mines et Métaux (ICMM) définit la performance sociale comme « les résultats de la participation, des activités et des engagements d’une entreprise qui peuvent avoir une incidence directe ou indirecte sur les intervenants et les communautés locales, ou nuire à la qualité de ses liens avec ces derniers. » Dans ce contexte, la performance sociale repose sur des systèmes de gestion intégrés, des renseignements pertinents et la capacité à gérer adéquatement les conséquences, les occasions et les risques sociaux et liés aux droits de la personne, en conformité avec les normes internationales et les engagements locaux.

L’ICMM (2022) présente les principaux objectifs de la performance sociale :

• Prévenir les préjudices aux gens et à la communauté pendant tout le cycle de vie des opérations.
• Assurer le respect des droits de la personne.
• Contribuer au développement social et économique des populations touchées et s’engager plus largement avec la société relativement aux principaux enjeux.
• Bâtir et maintenir des relations de confiance entre les entreprises et les acteurs locaux pour le bien de tous.

Cette approche permet d’aligner les activités des entreprises sur les attentes des intervenants en ce qui concerne les droits de la personne et le bien-être de la communauté. Une performance efficace nécessite de comprendre les dynamiques locales et de bâtir des relations de confiance qui génèrent une valeur à long terme autant pour les entreprises que pour les communautés.

La performance sociale doit être gérée de manière globale dans toute l’entreprise et englober chaque domaine et chaque opération. Cela signifie que les équipes doivent collaborer pour développer une stratégie unifiée qui tient compte des considérations sociales à toutes les étapes du cycle de vie d’un projet.

La performance sociale peut améliorer la réussite d’une entreprise de nombreuses façons et dans différents domaines, notamment (ICMM, 2022) :

4) Quels sont les outils qui existent aujourd’hui?

Il existe plusieurs outils et mécanismes pour les entreprises cherchant à renforcer leur performance sociale. Parmi ceux-ci, la matrice de maturité de la performance sociale de l’ICMM (2022) se démarque comme un outil permettant aux entreprises des domaines minier et métallurgique d’évaluer la maturité de leurs systèmes de gestion sociale. Elle vise à diagnostiquer ces systèmes afin de cerner les forces, les lacunes et les occasions, en vue de favoriser des processus sociaux plus systémiques et une amélioration continue au sein des entreprises.

La matrice de maturité évalue quatre aspects clés de la performance sociale, chacun accompagné de cinq niveaux allant de « naissante » à « pratique de premier plan ». Ces niveaux décrivent de façon générale l’évolution des systèmes de gestion sociale. Voici les quatre aspects évalués :

• Leadership et culture : fait référence au niveau de sensibilisation au sein de l’entreprise concernant la performance sociale, les politiques internes et l’engagement visible des cadres supérieurs (PDG, comité de direction et conseil d’administration), qui donne « le ton à partir des échelons supérieurs ».
• Intégration et systèmes : cet aspect tient compte de trois éléments principaux – la stratégie (objectif et résultats attendus de la performance sociale), la structure (responsabilités et lignes de reddition de comptes) et les systèmes de gestion.
• Personnes : se rapporte aux capacités et aux compétences des professionnels et professionnelles de la performance sociale, ainsi qu’à la sensibilisation, aux connaissances et aux aptitudes de l’ensemble du personnel.
• Indicateurs : cet aspect englobe les indicateurs proactifs et réactifs des résultats en matière de performance sociale, les indicateurs de rendement clés et les tableaux de bord de gestion.

Figure 1 - Matrice de maturité de la performance sociale de l'ICMM (Mining with Principals), p. 4

Cet outil permet aux entreprises de connaître leur niveau de maturité et de déterminer les actions requises pour passer à la prochaine étape. Selon le contexte opérationnel, certains aspects de la performance sociale pourraient être plus développés que d’autres, offrant ainsi une vision plus approfondie et juste des domaines nécessitant une attention prioritaire.

5) Histoires de réussite

Un cas réussi de mise en œuvre de la matrice de maturité de la performance sociale de l’ICMM a pu être observé dans le cadre d’un mandat de services-conseils exécuté auprès d’une grande entreprise minière chilienne. Le projet a été réalisé en collaboration par des spécialistes de WSP au Chili, en Australie et au Canada et comprenait les composantes suivantes :

• Compilation des leçons apprises et des pratiques exemplaires internationales : fondée sur des études de cas axées sur la résolution de conflits entre les sociétés minières et les peuples autochtones.
• Analyse exploratoire des lacunes en mobilisation des communautés : au moyen de la matrice de maturité de la performance sociale de l’ICMM. Cela impliquait de recueillir et d’analyser les renseignements primaires et secondaires.

Grâce à cette approche, le client a été en mesure de faire ceci :

• Accéder aux pratiques exemplaires qui ont orienté le développement de stratégies et de plans en vue de surmonter les difficultés actuelles rencontrées avec les communautés locales et les peuples autochtones.
• Évaluer et comprendre son niveau de maturité au sein du système de gestion sociale au moyen de l’outil de l’ICMM qui lui a fourni une vision claire de sa position actuelle.
• Cerner les forces, les lacunes et les occasions au sein des procédures et des systèmes de gestion sociale, ainsi que des stratégies de mobilisation des intervenants et des relations communautaires.
• Recevoir des recommandations personnalisées visant à renforcer son système de gestion sociale et à passer au niveau suivant de la matrice de maturité de performance sociale, de manière à obtenir un plan à long terme au profit du progrès continu.

En adoptant une approche globale de la performance sociale, les sociétés minières peuvent non seulement répondre aux attentes des intervenants, mais aussi favoriser des relations résilientes et mutuellement bénéfiques avec les communautés dans lesquelles elles mènent leurs activités. Cet engagement envers l’amélioration continue, la transparence et une mobilisation responsable est essentiel pour créer de la valeur à long terme, atténuer les risques, renforcer la réputation et consolider les fondements sociaux qui soutiennent la viabilité opérationnelle. En fin de compte, la performance sociale constitue un progrès stratégique dans un contexte mondial de plus en plus exigeant.

Références

• ICMM (2022); Tools for social performance.
• Kemp, D., & Owen, J.R. (2018); Social performance gaps in the global mining industry: A position paper for executives. Centre for Social Responsibility in Mining, Sustainable Minerals Institute, The University of Queensland (Brisbane).
• WSP (2023); Favoriser une transition juste – de l’acceptabilité sociale à la performance sociale.