¿Cómo entiende WSP la evolución de la industria de la ingeniería?

Percibimos un cambio significativo. En la década de los noventa o incluso desde la primera década de los 2000 donde se demandaba un modelo de ingeniería más 'hard', donde lo más importante para el cliente era entender, profundizar y confiar en la tecnología que se iba a utilizar en el desarrollo de las obras y ver como eso quedaba plasmado en los proyectos. Ahora, sin embargo, el foco está habitualmente en los conceptos más soft del proyecto, los clientes están generalmente interesados por el concepto más holístico del proyecto, por el entendimiento de la solución global que optimiza su inversión. Solicitan tu asesoramiento sobre qué hacer más que preocuparse por cómo se va a hacer.

El análisis de riesgos y el asesoramiento en la toma de decisiones están llevando la ingeniera de una perspectiva más definidora a una más asesora, y creo que es una evolución que continuará en el futuro.

Además, el imparable proceso de digitalización global está empujando en la misma dirección, ya que las nuevas generaciones, los nuevos conceptos, el nuevo uso de las herramientas tecnológicas hace que realmente lo que hay debajo de esas herramientas pase a un segundo plano y no sea tan importante para el usuario, como lo son las acciones motivadas que pueden obtener gracias a esas herramientas. La decisión está pasando a ser más importante que el cómo uno llega a esa decisión.

¿Cómo se está adaptando WSP a esas nuevas necesidades que se demandan a la ingeniería?

Si algo define a WSP es su vocación de liderazgo. Es parte de su ADN y lo demuestra no solo con su capacidad de crecimiento sino con su influencia en el mercado global. Por ello, más que adaptarse a esa situación, lo que está intentando nuestra compañía es liderarla, ser un elemento tractor de la misma.

Siempre que podemos y nuestro cliente nos lo permite, intentamos evolucionar desde un concepto de ingeniería más clásica hasta ese tipo de asesoría que pretende hablar con el cliente, generar un diálogo con él, ver cuáles son sus preocupaciones y tomar decisiones con él. No es tanto definir proyectos que nos vengan dados, como ayudarles a pensar cuáles son sus proyectos nuevos, cómo podemos modificar sus proyectos, cómo reducimos sus riesgos, cómo aumentamos sus beneficios. Todo ese proceso que genera más un diálogo que un servicio es nuestra vocación.

La respuesta del mercado está siendo muy positiva y cada vez nos encontramos más cómodos en ese rol de consultores, asesores, ingenieros, arquitectos... que hace que tengamos un punto diferenciador en el mercado.

¿Cómo ha evolucionado en los últimos tiempos la organización interna de WSP en España?

Es imposible abordar un cambio exterior si no abordas un cambio interior. En este caso hemos cambiado la estructura interna de la operación pasando de una organización basada en grupos más grandes de profesionales que optimizaban las capacidades de producción, donde la definición tecnológica era importante, a un mayor número de grupos, más reducidos en número, con un mayor número de especialistas individuales y con un mayor número de puntos de contacto con el cliente que logran de este modo, abordar más áreas de asesoramiento activo.

En el pasado, esos grupos grandes de producción tenían pocos puntos de contacto con el cliente y estaban más jerarquizados buscando optimizar la producción. Hoy en día disponemos de muchos más profesionales que interactúan abiertamente con el cliente, quien se beneficia de manera simultánea de grupo de especialistas mundiales y de puntos de contacto locales. Esa cercanía beneficia enormemente la calidad final del servicio ya que permite al cliente trabajar diariamente con su socio, su colaborador, y puede dialogar con él de manera fluida eligiendo además el punto de contacto que le parezca más adecuado dependiendo de sus preocupaciones o intereses.

¿Qué consecuencias tiene esta reorganización interna en los perfiles profesionales y la configuración de los equipos que trabajan en WSP?

Quizás la mayor consecuencia es una mayor atracción de talento en la toma de decisiones. La atracción y la retención de talento es uno de los pilares fundamentales de cualquier empresa de servicios, porque somos tanto como la gente de la que disponemos.

Esta nueva estructura nos da la capacidad de tener un número mayor de grupos operativos, más especializados, un mayor número de especialistas, y en consecuencia un mayor número de interacciones plurales con el cliente que requieren toma de decisiones razonadas.

Este contacto activo con el cliente se está convirtiendo en una característica atractiva para los profesionales que se muestran más proactivos dentro de sus respectivas áreas de actuación. Como consecuencia, estamos detectando que somos capaces de atraer un perfil de profesional que quizás antes con una estructura basada en grupos mayores y más basados en la producción, no éramos capaces de atraer.