* Cette entrevue a été publiée initialement par Environment Analyst.
Kim Ferguson, directrice mondiale, Fermeture de mines, chez WSP, a discuté avec Environment Analyst à propos des défis propres à la gestion efficace de mines.
EA : Quels sont les risques liés à la fermeture, à la mise hors service et à la remise en état des sites miniers qui sont le plus souvent sous-estimés par les organisations et quelles sont les conséquences d’une prise en charge tardive de ces risques?
Kim : Du point de vue des coûts et du calendrier, les organisations sous-estiment souvent les activités indirectes nécessaires à la fermeture, par opposition aux travaux de fermeture proprement dits.
En amont, les coûts et le temps qui sont nécessaires à la réalisation des études, à l’évaluation des options et aux travaux d’ingénierie sont souvent plus importants que prévu. Ces activités sont étroitement liées aux processus réglementaires ainsi qu’à la mobilisation des communautés, des parties prenantes et des titulaires de droits.
Il peut être nécessaire de réévaluer les options à mesure que les attentes et les données techniques se précisent et que le scénario privilégié pour l’après-fermeture se dessine.
Pendant la fermeture active, les organisations peuvent sous-estimer les besoins logistiques liés à l’alimentation temporaire en électricité et en eau, aux bureaux de chantier, à l’hébergement, à la mobilisation et à la démobilisation, à l’entretien des routes et aux restrictions saisonnières touchant les travaux.
Il faut parfois aussi prévoir le temps nécessaire pour que certaines zones visées par les travaux de fermeture, comme les installations de gestion des résidus miniers, acquièrent une capacité portante suffisante pour permettre la circulation de l’équipement et des véhicules. Individuellement, ces exigences peuvent sembler mineures. Mais, collectivement, elles peuvent avoir une incidence importante sur l’échéancier et les coûts de fermeture.
Après la fermeture active, les organisations peuvent également sous-estimer la durée des activités de surveillance et d’entretien après la fermeture, ainsi que les ressources logistiques nécessaires à leur réalisation. De nombreux sites ne sont pas rétrocédés et demeurent plutôt sous la responsabilité à long terme de l’entreprise. Lorsque des dangers résiduels subsistent, les obligations continues peuvent comprendre la gestion des terres, le contrôle des accès, la surveillance, l’entretien et les coûts connexes de gouvernance et d’administration.
Les organisations peuvent aussi négliger l’importance de définir l’état final visé, plutôt que de considérer la fermeture uniquement comme un exercice d’ingénierie ou de remise en état. La rétrocession, la gestion à long terme, la réaffectation ou le dessaisissement responsable peuvent chacun nécessiter des fondements distincts pour la remise en état et une approche de conception adaptée.
Les organisations peuvent également accroître les risques en se fondant sur des hypothèses non vérifiées ou en comprenant mal les intérêts, les attentes et l’influence des parties touchées.
Une prise en charge trop tardive de ces enjeux peut retarder la mise en œuvre des travaux de fermeture et prolonger les activités de surveillance et d’entretien après la fermeture. Il peut alors être nécessaire de consacrer plus de temps au rétablissement des relations, à la mise à l’essai des méthodes de remise en état, à la révision des concepts de fermeture ou à une meilleure compréhension des besoins logistiques.
Dans certains cas, les travaux de remise en état peuvent être achevés sans avoir été acceptés par les organismes de réglementation, les communautés ou les titulaires de droits. Il peut alors être nécessaire de reprendre certains travaux, ou l’entreprise peut devoir conserver la gestion du site pendant des décennies.
EA : Comment une planification précoce et intégrée peut-elle aider les organisations à gérer leurs passifs environnementaux, à maîtriser les coûts et à réduire l’incertitude à long terme?
Kim : La planification précoce ne crée pas nécessairement, à elle seule, une valeur importante. C’est plutôt une planification précoce et intégrée qui permet d’en créer.
Lorsqu’on tient compte de la fermeture dès la conception du projet, dans les activités d’exploitation et dans la planification opérationnelle, la fermeture cesse d’être considérée comme une activité distincte réalisée à la fin de la vie utile d’un actif. Les conséquences à long terme des décisions opérationnelles sont plutôt prises en compte au moment où ces décisions sont prises.
Cette approche peut influer sur la conception des installations, l’emplacement des matériaux, la gestion de l’eau et la maîtrise des effets des activités d’exploitation. Elle permet d’éviter les impacts dès le départ, plutôt que d’avoir à les gérer ou à les atténuer lors de la fermeture.
Dans bien des cas, c’est au cours des phases de conception et d’exploitation que les possibilités d’éviter des impacts environnementaux importants et les passifs connexes sont les plus grandes. Ces phases permettent également de mettre progressivement à l’essai les hypothèses et les méthodes de fermeture, ce qui accroît le degré de confiance à l’égard des coûts, des échéanciers et des résultats futurs.
L’objectif n’est pas simplement d’élaborer un plan de fermeture dès les premières étapes, mais d’intégrer les points liés à la fermeture à chaque décision susceptible de créer, d’accroître ou de réduire les passifs tout au long du cycle de vie de l’actif.
EA : Comment les organisations peuvent-elles prendre des décisions sur la remise en état alors que la contamination, l’utilisation future des terres et les exigences réglementaires continuent d’évoluer?
Kim : L’incertitude ne doit pas justifier l’inaction. Mais plutôt permettre d’adopter un processus décisionnel structuré et adaptable.
L’approche à privilégier consiste d’abord à éviter de créer des effets qui nécessiteront une remise en état. La prise en compte en amont des enjeux environnementaux à long terme associés à la fermeture et leur intégration à la conception et à l’exploitation du projet nous permet d’éviter des effets impossibles à atténuer, de mettre à l’essai des méthodes de fermeture, d’en démontrer l’efficacité et de recueillir des données probantes pour orienter la conception définitive de la fermeture.
Lorsque des impacts ont déjà été observés, des travaux de remise en état adaptés à leur ampleur réalisés pendant l’exploitation peuvent tout de même apporter une valeur ajoutée, même si les critères de fermeture définitive ou de décontamination continuent d’évoluer. Ce travail est généralement moins coûteux et plus facile à réaliser sur le plan logistique pendant que le site est en exploitation.
Les organisations devraient également chercher à convenir progressivement avec les organismes de réglementation des critères d’achèvement des travaux et à consigner leur acceptation des travaux réalisés avec succès. Bien que le risque de futures modifications réglementaires ne puisse jamais être entièrement éliminé, l’établissement progressif d’ententes peut accroître la certitude que les travaux achevés continueront d’être reconnus.
Les décisions en matière d’assainissement devraient reposer sur une analyse de rentabilité qui doit aller au-delà du simple respect des normes réglementaires en vigueur ou des seules considérations de coûts. Elle devrait tenir compte des risques liés à la fermeture, des responsabilités à long terme, des résultats environnementaux, de la réputation, de la confiance des parties prenantes ainsi que des conséquences potentielles du report des interventions.
L’objectif n’est pas d’éliminer l’incertitude, mais de la réduire progressivement tout en conservant la souplesse nécessaire pour s’adapter.
EA : Au-delà de la conformité réglementaire, quels indicateurs financiers, sociaux et écologiques les organisations devraient-elles utiliser pour mesurer leur réussite?
Kim : Selon mon expérience, il n’existe pas de définition unique d’une fermeture réussie. Les résultats appropriés dépendront du contexte environnemental, des attentes des communautés et des titulaires de droits, de l’utilisation future prévue des terres, des objectifs de l’organisation et du modèle de gestion à long terme convenu.
Comme chaque site est unique, il convient d’abord de définir clairement les résultats attendus de la fermeture et de les assortir de critères d’achèvement mesurables. La réussite d’une fermeture ne peut être évaluée sur la base de l’achèvement des travaux de construction ou de réhabilitation uniquement.
Sur le plan financier, elle peut se traduire par une plus grande prévisibilité des coûts et des échéanciers de fermeture, une réduction des passifs résiduels, une diminution des coûts imprévus liés à la surveillance et à l’entretien ainsi que par des possibilités viables de réaffectation, de retraitement ou de transfert.
Sur le plan social, elle peut consister à protéger la santé et la sécurité du public à long terme, à mobiliser véritablement les communautés et les titulaires de droits et à respecter les engagements pris, à harmoniser les utilisations futures des terres avec les priorités régionales ainsi qu’à établir des modalités acceptées en matière de propriété et d’intendance à long terme.
Sur le plan écologique, la réussite peut se traduire par l’atteinte d’une stabilité physique et chimique, le rétablissement des fonctions écologiques et une réduction des besoins continus en matière de traitement de l’eau ou d’intervention. Ces résultats devraient également tenir compte de l’environnement et des bassins versants dans leur ensemble, plutôt que du seul site à l’intérieur de ses limites.
En définitive, une fermeture réussie consiste à laisser un site sécuritaire, stable et conforme à la réglementation, qui est en mesure de soutenir l’utilisation future convenue sans imposer un fardeau déraisonnable aux générations futures.
EA : Quelles stratégies peuvent contribuer à transformer des sites abandonnés ou contaminés, qui constituent des passifs environnementaux, en actifs favorisant le développement futur et créant de la valeur pour les communautés?
Kim : La restauration du couvert végétal est souvent considérée comme la solution par défaut pour les terres perturbées. Il ne faut toutefois pas présumer qu’il s’agit de la seule utilisation bénéfique possible après la fermeture. La création d’écosystèmes et de valeur environnementale peut être appropriée, mais d’autres possibilités devraient également être envisagées.
Le retraitement et la réaffectation sont deux stratégies qui suscitent actuellement beaucoup d’intérêt, bien qu’elles ne conviennent pas à tous les sites. Leur capacité à créer de la valeur pour les communautés et à soutenir le développement futur dépend du contexte régional, notamment des priorités des communautés, de la demande du marché, des infrastructures, des chaînes d’approvisionnement et de la disponibilité de la main-d’œuvre.
Les possibilités sont aussi parfois évaluées selon une logique du tout ou rien. Par exemple, ce ne sont pas toutes les matières disponibles qui devront être retraitées. C’est peut-être plus réaliste d’en traiter une quantité suffisante pour réduire les risques, améliorer la stabilité à long terme, compenser les coûts de fermeture ou permettre d’utiliser le territoire autrement.
Le même principe s’applique à la réaffectation du site. Certaines zones peuvent se prêter à de nouveaux usages, tandis que d’autres peuvent nécessiter une réhabilitation ou une gestion à long terme. Les organisations peuvent aborder l’aménagement du site à la manière d’urbanistes et d’aménagistes du territoire, en le divisant en zones selon leurs caractéristiques, leurs contraintes et leurs utilisations futures potentielles.
En somme, l’objectif consiste à trouver une approche réaliste qui allie la remise en état, la réduction des risques, l’amélioration écologique et les utilisations futures du territoire. Elle doit tenir compte à la fois du contexte propre au site et des besoins de la région environnante au moment de la fermeture, et doit être élaborée et mise en œuvre en collaboration avec les communautés, les titulaires de droits autochtones, les organismes de réglementation et les responsables de la gestion des terres après la fermeture.
Le 3 novembre 2026, lors de la première journée du Environment & Resilience Summit en Amérique du Nord, Kim se joindra à ses collègues de WSP : André-Martin Bouchard, directeur mondial, Sciences de la Terre et environnement et cadre responsable, Durabilité et Sierra Harmening, vice-présidente, Gestionnaire de projet principale, services environnementaux pour le compte du maître d’ouvrage. André-Martin ouvrira le sommet par une allocution principale sur la prochaine ère du leadership environnemental. Sierra et Kim participeront quant à elles à des panels portant respectivement sur la simplification des processus d’autorisation et d’approbation des projets d’infrastructure, et sur les approches globales en matière d’assainissement et de décontamination des sites.
